Xây dựng chiến lược từ khả năng thích ứng

Khả năng thích ứng với sự thay đổi về nhu cầu, thị trường hay mô hình kinh doanh là điều cần thiết trong quá trình xây dựng chiến lược thương hiệu, đặc biệt là với những ngành nhiều biến động.

Xây dựng chiến lược là quá trình tìm kiếm vấn đề của tổ chức và hình thành bộ giải pháp cụ thể để giải quyết chúng. Nhìn rộng hơn, chúng ta hoạch định chiến lược nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh thuận lợi và tạo ra giá trị tích cực cho cộng đồng.

Và khi nói đến xây dựng chiến lược, ta có xu hướng hình dung về quy trình như sau: nghiên cứu tình huống, xác định mục tiêu và vạch ra lộ trình từng bước để đạt được điều đó. Đây từng là cách tiếp cận chủ đạo của mọi công ty. Thận trọng, kỹ lưỡng, hạn chế mọi sai sót có thể xuất hiện và tin rằng thương hiệu sẽ gặt hái được quả ngọt.

Nhưng mọi thứ đang dần thay đổi. Các thương hiệu đang vận hành trong một thời đại đầy rủi ro và bất ổn. Toàn cầu hóa, công nghệ mới, internet, dịch bệnh… Những yếu tố này kết hợp lại với nhau đã làm biến đổi mô hình kinh doanh của vô số ngành công nghiệp. Ta dễ dàng liệt kê những cái tên như bán lẻ, du lịch, xuất bản,… Đó đều là các ngành đã khác rất nhiều so với vài năm trước.

Tất cả sự không chắc chắn nói trên đặt ra thách thức to lớn trong việc xây dựng chiến lược của thương hiệu. Bản kế hoạch kinh doanh kéo dài nhiều thập kỷ của các tập đoàn dầu mỏ sẽ không phù hợp với giám đốc điều hành của một công ty phần mềm, người phải đối mặt với áp lực đổi mới hàng ngày và do đó, ưu tiên phong cách linh hoạt hơn.

Chiến lược hiện đại không chỉ bao gồm một cách tiếp cận. Môi trường cạnh tranh luôn “chuyển động”. Nhu cầu của khách hàng thay đổi. Đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện. Công nghệ cũ phát triển và những sản phẩm mới được tạo ra. Những yếu tố này buộc thương hiệu phải tìm cách để ứng phó. Ngay cả các công ty truyền thống cũng dần để cao sự thích ứng nhanh chóng sau những gìi đại dịch Covid 19 đã gây ra. Họ hiểu rằng chậm chân hơn đồng nghĩa với lạc hậu và thậm chí là biến mất khỏi thị trường.

Ứng phó với sự thay đổi là một phần thiết yếu của mọi doanh nghiệp.Trong bài viết này, đội ngũ Vũ Digital sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu vì sao khả năng thích ứng lại quan trọng khi xây dựng chiến lược và xem xét cách thức các công ty sử dụng bốn năng lực cốt lõi để đạt được lợi thế.

Thích ứng để phát triển

Lợi thế từ khả năng thích ứng không phải là một khái niệm mới. Nhà bác học Charles Darwin đã sớm nhận ra sức mạnh của các loài sinh vật có khả năng thích nghi nhanh nhất khi môi trường sống biến đổi. Những loài to lớn, hung bạo nhất, nhưng không chịu đựng nổi sự khắc nghiệt của tự nhiên, sẽ lập tức bị loại bỏ.

Trong kinh doanh, lý thuyết tương tự – quan điểm cho rằng chiến lược không phải lúc nào cũng là thận trọng lập kế hoạch từng bước, và rằng tốc độ cùng tính linh hoạt hoàn toàn có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh – cũng được áp dụng. Một số nhà kinh tế học như Henry Mintzberg, Richard R. Nelson,… đã phát triển lý thuyết chiến lược dựa trên luận điểm này.

Theo họ, khi mô hình của công ty lẫn của ngành liên tục biến đổi và ngày càng khó để đưa ra những dự đoán chính xác, chúng ta cần sẵn sàng đổi mới và đón nhận những biến số đó. Điều này tạo ra một lằn ranh phân biệt những thương hiệu áp dụng cách tiếp cận mà Vũ gọi là “thích ứng nhanh” và những thương hiệu theo đuổi phong cách “cổ điển”.

Trong quá trình xây dựng chiến lược “cổ điển”, nhà lãnh đạo sẽ tập trung vào một chiến lược duy nhất. Họ lập kế hoạch cẩn thận, phân tích các tình huống, dự đoán kết quả và triển khai các hoạt động cụ thể. Các bước được thực hiện tuần tự. A đến B, B đến C, C đến D. Cứ thế cho đến khi đạt được kết quả cuối cùng.

Trọng tâm của phong cách ‘cổ điển’ là lợi thế cạnh tranh bền vững. Thương hiệu không thể thay đổi môi trường cạnh tranh trong ngành một cách nhanh chóng. Chẳng hạn, chuyện một thương hiệu xe hơi vượt trội hơn mọi cái tên khác là rất khó xảy ra. Sự khác biệt giữa các công ty hầu như là rất ít. Do đó, lợi thế của phong cách ‘cổ điển’ thường dựa trên quy mô, danh tiếng thương hiệu hoặc năng lực sản xuất.

Ngược lại, sự quan tâm của các công ty ‘thích ứng nhanh’ không xoay quanh một tình huống duy nhất. Một chiến lược đơn lẻ nhiều khả năng là không đủ để theo kịp với những thay đổi. Công ty cần liên tục đổi mới trọng tâm chiến lược, sản phẩm, mô hình kinh doanh; thử nghiệm và chọn ra những kết quả hứa hẹn nhất. Sau đó, họ phát triển tối đa phương án được chọn trước khi lặp lại chu kỳ thêm nhiều lần nữa.

Quy trình của vòng lặp thích ứng này bao gồm ba bước: đổi mới – chọn lọc – phát triển. Hình minh họa dưới đây sẽ giúp bạn đọc hình dung rõ hơn.

Quy trình xây dựng chiến lược từ khả năng thích ứng

Để ứng phó với sự thay đổi, thương hiệu ưu tiên tốc độ thay vì sự an toàn. Phân tích chi tiết hay đặt ra những yêu cầu chính xác tuyệt đối là một sự lãng phí thời gian lẫn nguồn lực. Bằng cách thử nghiệm ý tưởng nhanh và hiệu quả hơn so với đối thủ, thương hiệu có nhiều cơ hội để tạo ra giá trị khác biệt và nắm bắt xu hướng mới.

Rupert Murdoch, chủ tịch News Corporation, một trong những tập đoàn truyền thông lớn nhất thế giới, đã từng phát biểu như sau:

Khả năng thích nghi là sự kết hợp từ tư duy thử nghiệm và hành động liên tục. Bản chất của nó khác với cách tiếp cận cổ điển, bao gồm hai giai đoạn tuần tự là (1) phân tích và lập kế hoạch và (2) thực hiện. Hai giai đoạn này sau đó lại được thực hiện bởi nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức. Trong khi với mô hình ưu tiên tốc độ, việc tách biệt như vậy rất nguy hiểm, vì nó làm chậm và cản trở quá trình xây dựng chiến lược.

Thương hiệu nào sẽ phù hợp với chiến lược này?

Chúng ta đã hiểu vì sao khả năng thích ứng lại đóng vai trò quan trọng khi xây dựng chiến lược. Câu hỏi tiếp theo là: Những thương hiệu nào sẽ phù hợp mô hình này?

Theo Martin Reeves, chủ tịch tập đoàn tư vấn Boston, cách tiếp cận này phù hợp khi và chỉ khi thương hiệu hoạt động trong một lĩnh vực khó dự đoán và chưa được định hình rõ ràng. Điều này đồng nghĩa rằng không phải thương hiệu nào cũng đủ khả năng và sẵn sàng để xây dựng chiến lược thích ứng.

Như Vũ đã chia sẻ, đối với những ngành kinh doanh truyền thống, các tập đoàn hoàn toàn đủ khả năng dự đoán tình hình trong năm, mười năm tới. Sự khác biệt trong lợi thế của các thương hiệu cũng không mất đi ngay ngày hôm sau. Lúc này, khả năng thích nghi sẽ không phải ưu tiên hàng đầu.

Ví dụ, ngành công nghiệp dầu mỏ ít khi khiến các nhà kinh tế học bất ngờ vì những biến động của nó. Tất nhiên, mọi thứ đều thay đổi, nhưng là theo cách có thể đoán trước. Các nhà lãnh đạo biết rằng cung, cầu dao động khi xuất hiện xung đột chính trị hoặc lạm phát, điều kiện thời tiết, v.v. Mặt khác, vì những yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của hầu hết các công ty và rào cản gia nhập cao nên không ai thực sự có đủ khả năng thay đổi cuộc chơi dầu mỏ.

Những biến động trong các ngành công nghiệp như dầu mỏ thường sẽ được dự báo trước (ảnh: Ehud Neuhaus)

Nhưng xu hướng cố định như thế không áp dụng với tất cả các ngành. Trong một môi trường thiếu tính chắc chắn, thương hiệu buộc phải làm mới chính mình để tồn tại. Lúc này, những câu hỏi sau sẽ xuất hiện khi xây dựng chiến lược:

• Làm thế nào tạo lập lợi thế dựa trên quy mô hoặc thị phần khi thương hiệu dẫn đầu cũng có thể bị “hất văng” ngay ngày hôm sau?
• Khi môi trường kinh doanh không thể đoán trước, làm thế nào thương hiệu áp dụng các dự báo và phân tích truyền thống, vốn là trọng tâm của xây dựng chiến lược?
• Khi thương hiệu bị choáng ngợp với sự thay đổi, làm thế nào để nhà lãnh đạo nhận ra các tín hiệu để ứng phó với chúng?
• Khi sự thay đổi diễn ra quá nhanh, chu kỳ lập kế hoạch một năm, năm năm hay mười năm có còn phù hợp không?

Khi tìm kiếm câu trả lời cho những vấn đề trên, chúng đều dẫn đến thực tế chung: với một số lĩnh vực, lợi thế cạnh tranh không còn phát sinh từ vị trí, quy mô và năng lực trong sản xuất hoặc phân phối sản phẩm. Tất cả về cơ bản là “tĩnh”. Vậy lợi thế đến từ đâu? Ta nhận ra rằng nó bắt nguồn từ năng lực thúc đẩy sự thích ứng nhanh chóng.

Lợi thế bắt nguồn từ năng lực thúc đẩy sự thích ứng nhanh chóng (ảnh: Mimi Thian)

Cụ thể, những thương hiệu thích ứng nhanh sẽ nhận biết và hành động để ứng phó với các tín hiệu thay đổi. Họ tìm ra nhiều phương pháp thử nghiệm để tối ưu hóa các ý tưởng. Họ cũng không giới hạn các thử nghiệm với sản phẩm mà còn áp dụng cho mô hình, quy trình và chiến lược kinh doanh.

Tiếp theo, thương hiệu thích ứng nhanh hợp tác và quản lý những nguồn lực bên ngoài, giúp hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược. Họ hiểu rằng khi mọi thứ diễn ra quá nhanh, một công ty không thể “tay không làm nên tất cả”. Và điều quan trọng nhất, thương hiệu học được cách tận dụng nguồn lực lớn nhất của mình – đội ngũ nhân sự.

Vậy chính xác thì những yếu tố trên tác động như thế nào đến quá trình xây dựng chiến lược? Vũ sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu ngay sau đây.

Xây dựng chiến lược từ những tín hiệu thay đổi

Trong lĩnh vực đua xe Công thức 1 (F1), đã từng có thời điểm mà mẫu xe và người đua là hai yếu tố xác định người chiến thắng. Nếu trong chặng đua có sự xuất hiện của Stirling Moss, xác suất cao là những tay đua còn lại sẽ tranh nhau vị trí thứ hai.

Nhưng hiện tại, môn thể thao này ngày càng thiên về khả năng xử lý các tình huống phức tạp và quá trình đưa ra quyết định liên quan đến cơ học lẫn cách lái xe. Hàng trăm cảm biến được tích hợp vào chiếc xe; các đội đua không ngừng thu thập và phân tích dữ liệu của hàng nghìn biến số trước mỗi cuộc đua.

Tất cả nhằm giúp vận động viên đưa ra quyết định tốt nhất vào khoảnh khắc quyết định, vốn kéo dài chưa đến một giây. Chính vì thế, những đổi mới về mặt công nghệ của một đội đua có thể ngay lập tức thay đổi tiêu chuẩn chung của cả giải đấu.

Thế giới đang trở nên “phẳng” hơn. Thông tin có sẵn cho hầu hết mọi người. Và để thích ứng, một công ty cần điều chỉnh để bắt kịp các tín hiệu từ môi trường bên ngoài, giải mã chúng và nhanh chóng hành động để tinh chỉnh mô hình kinh doanh. Điều này yêu cầu sự nhanh nhạy và giảm thiểu sự tập trung quyền lực, các hệ thống phân cấp phức tạp.

>> Xem tiếp bài viết tại đây: https://vudigital.co/xay-dung-chien-luoc-tu-kha-nang-thich-ung.html